مدیران ساکت

در ذیل در مورد مدیران ساکت مطاللعه مینمایید.

مجله کسب و کار هاروارد مقاله‌ای را تحت عنوان “فواید پنهان مدیران ساکت” منتشر کرده است که این متن برگرفته از آن است.

معمولا شنیده‌ایم که رهبران و مدیران برون گرا معمولا عملکرد بهتری دارند. آن‌ها افراد بیشتری را جذب می‌کنند و توانایی انگیزه دادن‌شان به دیگران بیش از سایرین است. البته پژوهش‌هایی نیز در تایید این باور انجام شده است.

اما آدام گرنت و همکارانش، در یکی از پژوهشهای اخیر خود متوجه شدند که گاهی مدیران و رهبران درون گرا عملکرد بهتری از برون گراها دارند.

قبل از هر چیز باید قبول کرد که مدیران برون گرا نقاط قوت خودشان را دارند. اما در کنار این نقاط قوت، آن‌ها معمولا خود را در مرکز توجه قرار می دهند و در جلسات بیش از دیگران صحبت می کنند. همین باعث می‌شود که مدیران درون گرا، زمانی که اعضای تیم یا کارمندان‌شان افرادی فعال (در ادبیات روانشناسی پیش‌کنشگر یا proactive) هستند، انتخاب بهتری باشند.

افراد فعال افرادی هستند که معمولا خودشان پیش قدم می‌شوند تا شرایط را بهتر کنند، ایده‌ها را عملی کنند و به سرانجام برسانند.

مدیران درون گرا بهتر گوش می‌دهند، نسبت به ایده‌های سایرین گشوده‌ترند و به همین دلیل می‌توانند برای تیم‌های فعال مدیران بهتری باشند. گرنت و همکارانش برای آزمودن این ادعا چند آزمایش ترتیب دادند که در ادامه دو مورد از آن را بیان می کنیم:

آن‌ها ابتدا با استفاده از پرسشنامه، به سراغ یک رستوران زنجیره‌ای در آمریکا که پیتزا می‌فروخت و ۱۳۰ شعبه داشت رفتند. آن‌ها میزان برون گرایی مدیران را با پرسشنامه سنجیده و همچنین از کارمندان پرسیدند که تا چه میزان خودشان یا همکاران‌شان ایده‌هایی جدید برای فرآیندها یا محصولات به مدیریت ارائه می‌کردند. البته متغیرهای مختلف نیز برای این تحقیق کنترل شد.

بعنوان مثال اینکه شعبه مورد نظر آیا در محله‌ای پرجمعیت بود یا کم جمعیت. نتایج بسیار جالب بود. این تحقیق نشان داد که در رستوران‌هایی که کارمندان آن‌قدرها هم فعال نبودند، سودآوری مدیران برون گرا ۱۶% بیشتر از میانگین بود. این درحالی بود که در شعبی که کارمندان فعال بودند و خودشان در دادن ایده پیش قدم می‌شدند، سودآوری ۱۴% کمتر از میانگین بود.

کارمندان ساکت را نیز در مقالات این شرکت میتوانید مطالعه نمایید.

گرنت و همکارانش

گرنت و همکارانش، همچنین برای آزمودن این نظریه، آزمایشی دیگر طراحی کردند. آن‌ها از ۱۶۳ دانشجوی دانشگاه خواستند تا در گروه‌هایی برای تا کردن تعدادی تی‌شرت در ۱۰ دقیقه قرار بگیرند. هر گروه دارای ۱ رهبر و ۴ پیرو داشت که ۲ نفر از پیروان در حقیقت عضوی از تیم پژوهش بودند که بطور ناشناس در گروه قرار گرفته بودند.

برای اینکه برون گرایی یا درون گرایی رهبران هر گروه تقویت شود، قبل از شروع ۱۰ دقیقه، متنی درباره ویژگی های یک رهبر مشهور خوانده می‌شد. برای گروه‌هایی که رهبرشان برون گرا بود، این متن درباره رهبرانی برون گرا مانند جان اف. کندی یا مارتین لوتر کینگ جونیور بود و برای گروه‌هایی با رهبر درون گرا، متن درباره رهبرانی درون گرا مانند گاندی یا آبراهام لینکولن بود.

همچنین پژوهشگرانی که در لباس پیرو در گروه فعالیت می‌کردند، گاهی مداخلاتی انجام می‌دادند. مانند اینکه ایده‌ای را به رهبر گروه می‌دادند تا کار ساده‌تر شود. در نهایت گروه‌هایی که پیروانی فعال داشتند، هنگامی که مدیران‌شان درون گرا بودند، ۲۸% تی‌شرت‌های بیشتری نسبت به زمانی که مدیران‌شان برون گرا بودند تا کردند.

این بدین دلیل بود که رهبران برون گرا نسبت به کارکنان فعال حس تهدید شدن داشتند، در حالیکه رهبران درون گرا بهتر گوش می‌کردند و به پیروان‌شان حس ارزشمندی و انگیزه بیشتری می‌دادند.

نکته اینجاست که مدیران برون گرا، نقاط قوتی دارند. کارمندان فعال نیز دارای نقاط قوت بسیاری هستند. اما احتمالا در کنار هم قرار گرفتن این دو نتیجه خوبی نخواهد داشت.

پس بهتر است مدیریت افرادی که نیاز به دستوران دیگران دارند و به اصطلاح منفعل هستند را به مدیران برون گرا، و مدیریت افراد فعال را که به دنبال حرکت به جلو و قدم پیش گذاشتن هستند را به مدیران درون گرا بدهیم.

برای مشاوره ایزو 13485 و سایر سیستم های مدیریتی با ما تماس بگیرید.

در مسیر موفقیت با ما همراه شوید.

02177942240-02177959675

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *