ایجاد فرهنگ گوش کردن در سازمان

ایجاد فرهنگ گوش کردن در سازمان

 

 

 

خیلی‌ها که به مقام ریاست و مدیریت می‌رسند فراموش می‌کنند که باید به دیگران گوش کنند و به عبارت روشن‌تر، «سبک گوش کردن» خود را تغییر دهند،به قول جانی ایو، مدیر ارشد بخش طراحی اپل «هنر مدیران بزرگ در اپل باید این باشد که به افراد خاموش صدا بدهند و سپس صدای‌شان را بشنوند.»اگر مدیران و کارکنان بیاموزند که به یکدیگر گوش فرا دهند، گوش کردن به فرهنگ سازمانی تبدیل خواهد شد و بسیاری از موانع و چالش‌های موجود در روابط بین مدیران و کارکنان را برطرف خواهد کرد،با این همه باید دانست که گوش کردن مدیران به کارکنان و گوش فرا دادن کارکنان به مدیران و در نهایت شکل‌گیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر گوش کردن دارای ابعاد مختلفی است که در ادامه این مطلب به آنها اشاره خواهد شد.

گوش کردن همراه با سکوت:

تیم کوک مدیرعامل اپل، استاد سکوت کردن بود. این موضوع در شرکت بزرگ و مشهوری چون اپل کاملا آشنا و جاافتاده به نظر می‌رسد، چرا که گوش کردن همراه با سکوت در این شرکت به فرهنگی سازمانی تبدیل شده است؛ به‌طوری که اغلب مدیران و کارکنان شرکت سعی می‌کنند در هر ملاقات کاری حداقل ۱۰ دقیقه را به سکوت و گوش فرادادن به طرف مقابل اختصاص دهند.

گوش کردن همراه با بازخورد:

تمام گوش کردن‌ها نباید به‌صورت محض و همراه با سکوت باشند و گاهی اوقات لازم است که مدیران و کارکنان از گوش کردن فعال همراه با بازخورد در برابر طرف مقابل استفاده کنند،در این نوع گوش کردن، فرد شنونده با صحبت‌ها و حرکات خود نسبت به گفته‌های طرف مقابل واکنش نشان می‌دهد و با همین بازخوردهاست که او را به صحبت بیش‌تر و دقیق‌تر ترغیب می‌کند. این روش مورد علاقه استیو جابز بود که دوست داشت دیگران او را به چالش بکشند و از این گوش کردن به دفعات و در تعاملات خود با کارکنان و مدیران اپل و البته مشتریان شرکت استفاده می‌کرد.

ایجاد فرهنگ گوش کردن:

برای ایجاد فرهنگ گوش کردن می‌توان سه گام برداشت:
۱- ایجاد سیستمی ساده برای کارکنان جهت ایده‌پردازی و بیان انتقادات
۲- حصول اطمینان از اینکه بخشی از ایده‌ها یا انتقادات مطرح شده مورد توجه و رسیدگی قرار گرفته و می‌گیرد.
۳- تشریح و تبیین دلایل عدم پیگیری برخی ایده‌ها و نظرات.

تیم ایده‌ها

چنین فرهنگی به‌طور کامل در شرکت گوگل وجود داشته و دارد. بسیاری از کسانی که در گوگل کار می‌کنند به مدیر مافوق‌شان مراجعه و ایده‌های خود را که بسیار زیاد بودند، به او ارائه می‌کنند تعداد بسیار بالای این ایده‌ها باعث می‌شود تا مجموعه‌ای به نام «تیم ایده‌ها» در گوگل به وجود‌ آید که وظیفه‌اش بررسی ایده‌ها و رسیدگی به آنها بود. حتی ایده‌های ناقص و غیرعملی نیز در گوگل مورد توجه قرار می‌گیرد و دلایل رد شدن آنها با احترام تمام به اطلاع ارائه‌دهندگان رسانده می‌شود.

سازگاری با فرهنگ گوش کردن:

یکی از مدیران موفق در زمینه بازاریابی به نام آسترید تامینز تعریف می کند که وقتی در موسسه صلح نیویورک کار می‌کرد، مامور شد تا با جبهه آزادی‌بخش اسلامی مورو که در جنوب فیلیپین فعال بود، برای پیشبرد و روند صلح کار کند. او در ابتدای ورودش به منطقه مثل یک تاجر لباس می‌پوشید و رفتار می‌کرد به همین دلیل چند روز پس از ورودش به مانیل فهمید که چندتن از نمایندگان جبهه آزادی‌بخش مورو به نمایندگان دولت مرکزی نامه‌ای نوشته و شکایت کرده‌اند که «این خانمی که شما برای پیشبرد روند صلح فرستاده‌اید کیست و از کدام سیاره آمده است؟»

جبهه آزادی‌بخش مورو

از نظر اعضای جبهه آزادی‌بخش مورو، آسترید نه به‌عنوان یک زن فیلیپینی و کسی که بومی منطقه آنهاست بلکه به‌عنوان یک زن غربی و غریبه شناخته شد که به حرف دل آنها گوش نمی‌کرد و مثل خیلی از تاجران آمریکایی، فقط حرف خودش را می‌زد این تلنگر باعث شد تا آسترید تغییر رویه دهد و یاد بگیرد مثل یک بومی با اعضای جبهه آزادی‌بخش رفتار کند و به صحبت‌ها و درددل‌های آنها گوش فرا دهد و پس از آن بود که گشایش زیادی در فعالیت‌های او به وجود آمد و توانست روند مذاکره برای صلح را تا حد زیادی پیش ببرد.

 

جهت مشاوره ایزو 45001 در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره استراتژی با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

رنج از چهار روش ايجاد مي شود

رنج از چهار روش ايجاد مي شود

رنج از چهار روش ايجاد مي شود با ما همراه باشید:

 

 

1.اعمال مضر

علیه دیگران ( مانند شایعه و سخن چینی،کشتن، دزدی )
علیه خودمان ( مانند خودکشی، اعتیاد، تنفر از خود)

2. گفتار مضر

علیه دیگران ( صحبت بد و ناشایسته درباره دیگران)
علیه خودمان ( صحبت بد و ناشایسته درباره خودمان)

3.افکار مضر

علیه دیگران ( آرزو برای رنج بردن فرد دیگری)
علیه خودمان ( آرزو برای رنج خودمان در تصادف یا مرگ)

4.عمل نکرديم، هنگامیکه می توانستیم عمل کنیم

(ما برای کارهای خوب در کلام، فکر یا عمل که می توانستیم انجام دهیم، اما انجام ندادیم، کارما کسب می کنیم)

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره در امر ایزو 14001 با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

‍ مدل ارزیابی منابع انسانی EFQM

‍ مدل ارزیابی منابع انسانی EFQM (فیلیپس)

 

 

تکنیک‌ها و روش‌های متنوعی در محافل آکادمیک و در عرصه عمل جهت ارزیابی فعالیت های منابع انسانی ارائه شده است. ابزارهایی مانند بازگشت سرمایه، شاخص IC، تابینزQ، و…..در این راستا،فیلیپس (EFQM) نیز ابزاری را جهت اندازه‌گیری کیفیت فرایندهای منابع انسانی تهیه کرده است. این ابزار شامل ۱۰ مولفه است که هر یک نماینده فرایند خاصی از منابع انسانی هستند.

استراتژی منابع انسانی (معیار ۱)

فرایند استراتژی منابع انسانی استراتژی کسب و کار را به اهدف و فعالیت‌های منابع انسانی مرتبط می‌کند، به گونه‌ای که در نتیجه استراتژی کسب و کار سهیم باشد. در این فرایند سهم حداکثری فعالیت‌های منابع انسانی در تحقق اهداف کسب و کار تضمین می‌شود.

توسعه قابلیت‌های سازمان (معیار ۲):

توسعه قابلیت‌های سازمان بر رشد سازمان جهت تحقق استراتژی‌های کسب و کار تمرکز می‌کند. قابلیت‌های سازمانی می‌تواند از طریق رهبری، فرهنگ و شایستگی‌ها، ردیابی شود. اهداف و اولویت‌ها در رابطه با فرایندهای دیگر منابع انسانی (کارگزینی، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد، و…) جهت تحقق کامل اهداف سازمانی، مشخص می‌شوند. در اینجا توانایی سازمان در مدیریت تغییرات، بهبود فرایندها و یادگیری نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد.

کارگزینی (معیار ۳):

فرایند کارگزینی شامل ۴ فرایند فرعی است. اول، تعریف اهداف استراتژیک و اولویت‌ها برای فرایند کارگزینی. این امر، خروجی فرایند استراتژی منابع انسانی و توسعه قابلیت‌های سازمان است شکاف بین آینده استراتژیک و برنامه‌های جاری، باید به صورت دقیق مورد بررسی قرار گیرد و تحلیل شکاف صورت پذیرد. تحلیل شکاف، شامل پیش‌بینی دقیق در خصوص استخدام از بازار کار داخل و خارج سازمان بر اساس استراتژی‌ها و اولیت‌ها است. فعالیت‌های مورد نیاز جهت انجام تغییرات و جابجایی‌های داخلی نیز باید تعریف شود.

توسعه کارکنان (معیار ۴):

توسعه کارکنان شامل یادگیری، برنامه‌ریزی توسعه، اجرای برنامه توسعه و برنامه‌ریزی بهبود است. این فرایند باید رشد فردی را به جهت استراتژیک کسب و کار از طریق خروجی‌های توسعه قابلیت سازمانی و سایر فرایندهای منابع انسانی، مرتبط سازد. سپس، رشد فردی باید در جهت از بین بردن شکاف بین شایستگی‌های فعلی و مورد نیاز که از فرایند مدیریت عملکرد حاصل می‌شود، حرکت کند.

مدیریت استعداد (معیار ۵):

فرایند مدیریت استعداد یک شکل خاص از توسعه کارکنان است که جهت شناسایی گروه‌های هدفی که برای رسیدن به اهداف آتی سازمان ضروری هستند، صورت می‌پذیرد. فرایند مدیریت استعداد کلیدی است برای جذب، نگه داشت، انتخاب، نگه‌داشت و توسعه استعداد برای رهبران آینده سازمان است.

مدیریت عملکرد (معیار ۶):

مدیریت عملکرد فرایندی است که اهداف کسب و کار را به اهداف فردی برای دوره تعریف شده آینده مرتبط می‌کند و ارزیابی دوره گذشته صورت می‌پذیرد.

پاداش و شناسایی (معیار ۷):

فرایند پاداش و شناسایی در جذب، نگهداشت و انگیزش افراد سهم دارد. فرایند اعطا پاداش به کارکنان بر اساس سهم آن‌ها در ایجاد ارزش افزوده برای سازمان است که می‌تواند مالی یا غیر مالی باشد.

ایمنی و سلامت (معیار ۸):

ایمنی و سلامت، شرایط کاری را در بر می‌گیرد. این فرایند بر مدیریت و بهبود رویه‌های سلامت و ایمنی، جلوگیری از کار افتادگی و بهبود شرایط کار تمرکز دارد.

ارتباطات درونی و بیرونی (معیار ۹):

این فرایند تشریح می‌کند که مدیران منابع انسانی چگونه با درون و بیرون سازمان تعامل دارند. همچنین از آگاهی آن‌ها از تاثیر سازمان بر جامعه بومی و محیط، اطمینان حاصل می‌کند ارتباطات درون سازمانی مواردی همچون کارکنان، مشاوران کاری و سایر نماینده‌های کارکنان را شامل می‌شود مدیریت روابط برون سازمانی شامل ارتباط با اتحادیه‌های کارگری و سایر نمایندگان کارکنان در خارج از سازمان می‌شود.

مدیریت داده و سیستم‌های منابع انسانی (معیار ۱۰):

این فرایند شامل رویه‌ها و سیستم‌های جمع‌آوری، نگهداری، پردازش و تحلیل‌های داده‌های منابع انسانی برای حمایت از فرایندهای مرتبط منابع انسانی می‌باشد،اگر تا به امروز فعالیت های واحد منابع انسانی خود را ارزیابی نکرده اید و نمی دانید نقاط قابل بهبود آن کجاست، می توانید از این مدل برای ارزیابی استفاده کنید.

 

جهت  مشاور ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره تعالی سازمانی با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

پتانسیل بالا به چه کسی اطلاق می‌شود؟

پتانسیل بالا به چه کسی اطلاق می‌شود؟

 

 

 

شناسایی موثر

توسعه و حفظ استعدادهای لازم برای سازمان، امری حیاتی برای موفقیت هر کسب‌وکاری به‌شمار می‌آید. استفاده از اهداف و فرآیندهای شفاف برای شناسایی استعدادها و پتانسیل‌های بالایی که منصفانه و نامتناقض به‌نظر می‌رسند، معیار اصلی استعدادیابی هر سازمانی است. با این‌همه اکثرا این تصمیمات بر پایه قضاوت ذهنی صورت می‌گیرد، چراکه در میان مدیران، بازه بسیار متنوعی از دیدگاه‌های متفاوت درباره تعریف استعداد یا پتانسیل وجوددارد،مطالعات «هاروارد بیزنس ری‌ویو» نشان می‌دهد که ۹۸ درصد شرکت‌ها در نظرسنجی، ادعای شناخت استعدادهای خود را دارند. اما بررسی‌های عملی روی مدیریت استعداد در سازمان‌ها نشان داده‌است که شرکت‌ها اندکی دارای راه‌حلی سیستماتیک برای شناسایی نسل بعدی مدیران هستند.

«پتانسیل بالا-(High Potential)» چگونه شناسایی می‌شود؟

طبق تعریف موسسه Corporate Leadership Council، پتانسیل بالا این چنین تعریف شده‌است:«شخصی با قابلیت، متعهد و آرزومند ترقی و موفقیت در اکثر پست‌های حیاتی و ارشد.»نکته فریبنده رایج این است که اغلب گمان می‌رود صرفا عملکرد فعلی شخص برابر با پتانسیل آینده وی خواهد بود. این مورد باعث خطا در محاسبه این واقعیت است که نقش‌های ارشد اغلب نیازمند نگرش‌ها، مهارت و رفتاری متفاوت برای رسیدن به موفقیت هستند.

پتانسیل بالا

«پتانسیل بالا» درمورد ظرفیت و انگیزه‌های پیشرفت در ویژگی‌هایی است که برای رسیدن به موفقیت بیشتر، پست‌های استراتژیک و چالشی‌تر و معمولا تا دو سطح بالاتر از موقعیت فعلی شخص لازمند. بنابراین شناسایی پتانسیل بالا نیاز به رویکردجامع‌تری دارد. اگرچه درشناسایی پتانسیل، سابقه عملکرد ضروری است، اما کارآیی بالای فرد لزوما به معنی پتانسیل بالا نیست بر اساس مطالعات شورای رهبری شرکت‌های بزرگ، تنها ۲۹درصد کارمندان، واجد شرایط رسیدن به سطوح بالاتر سازمانی بوده‌اند بنابراین اندازه‌گیری پتانسیل به‌طور پیوسته و عینی، درکنار درنظر گرفتن ساختاری که فرد در آن عملکرد، انگیزه و رفتار کیفی خود را بروز می‌دهد، امری حیاتی است.

اهمیت رویکردی عینی در شناسایی صحیح استعداد

مدیریت موثر فرآیند به‌کارگیری استعدادها، مزایای ملموسی را برای اشخاص و سازمان دارد در سطح فردی، شناسایی پتانسیل بالا و سرمایه‌گذاری روی پیشرفت آنها درحکم حفظ آنها است، بنابراین وفاداری و تعهد ایشان به سازمان افزایش می‌یابد این امر، زمانی اهمیت پیدا می‌کند که سازمان‌ها به‌طور فزاینده، برای حفظ مزیت رقابتی خود در تلاشند و نیاز مبرمی به استعدادهای برتر احساس می‌شود با این وجود، سازمان‌ها به کرات در شناسایی دقیق بهترین پتانسیل‌ها و درک مزایای موثر مدیریت استعدادها شکست می‌خورند چراکه مفهوم پتانسیل در نظر مدیران غالبا متاثر از تعصبات شخصی و فرضیات ذهنی آنها شکل‌گرفته است.

برای تعریف این استانداردها، از پیشنهادهای زیر کمک بگیرید:

قدم اول- دانستن چشم‌انداز سازمان و نیازهای افراد
قدم دوم- «ایده‌آل»‌ها را تعریف کنید

درک کنید این مولفه‌ها در سازمان شما به چه شکل هستند و پتانسیل بالا را برای کسب‌وکار خود تعریف کنید. شما باید ابتدا با کسانی صحبت کنید که عمیق‌ترین بینش را از موفقیت سازمان و جهت آن دارند.

قدم سوم-گسترش فرآیندهای سیستماتیک حمایتی

حال می‌توانید تصمیم بگیرید که شناسایی پتانیسل بالا، گزینش، فرآیندهای گسترش و مدیریت چگونه می‌تواند باشد حیاتی است که به خاطر داشته باشید پتانسیل بالا می‌تواند از طرق مختلفی آشکار شود مجهز کردن مدیران به جعبه ابزاری که راه‌های شناسایی استعداد را نشان می‌دهد سرعت‌بخش است.

قدم چهارم- اجرا

تنها مدیران ارشد، نباید متعهد به شناسایی این صفات باشند، بلکه هرکسی که علاقه‌مند به مدیریت استعدادهای درون سازمان باشد باید متعهد به این شناسایی باشد، اگر چه این روش ممکن است بر اساس مدل‌های ذهنی افراد صورت گیرد، اما معمولا اولین مرحله از تلقی افراد به عنوان پتانسیل بالا است در این مرحله اگر افرادی را که سه شاخص رفتاری فوق را دارا هستند، مورد نظر قرار ندهید ریسک بالایی متحمل خواهید شد در این مرحله ممکن است پتانسیل آنها توسط سازمان‌هایی دیگری کشف شود و ایشان را با وعده‌های ارتقای شغلی و تحریک خواسته‌های‌شان به سمت خود بکشند.

 

جهت مشاوره ایزو و بالا بردن سیستم کیفیت سازمان خود می توانید با کارشناسان آریان گستر تماس بگیرید.
02177942240-77959675

گواهینامه CE  اروپا از تخصص های ماست.

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

رساندن خبر بد به رئیس

رساندن خبر بد به رئیس

 

 

دادن خبر بد به رئیس هیچ‌گاه خوشایند نیست اما حقیقت آن است که همیشه کارها آنطور که می‌خواهیم پیش نمی‌رود، بنابراین مهم است که بدانیم این خبرهای بد را چطور به گوش بالادستی‌ها برسانیم بدون آنکه در مسیرشغلی‌مان خللی وارد کند، هیچ کس از اینکه با خبر بدی سوپرایز شود، خوشش نمی‌آید و این امر شامل رئیس‌ها هم هست،خبرهایی مثل کاهش عملکرد تولید، وجود مسئله در توسعه محصول جدید، به وجود آمدن بحران در سازمان و خبرهایی از این دست همواره ممکن است در سازمان پیش بیاید و خوب است که بدانیم چگونه باید این خبرها را به گوش رئیس یا مدیر رساند.

سوء‌ارتباط‌ ها

جان گلیکمن (Jodi Glilckman)، نویسنده کتاب Great on the Job، معتقد است که سوء‌ارتباط‌ ها و اتفاق‌های بد همیشه هستند و بنابراین ممکن است کنترل امور را از دست سازمان خارج کنند نکته آن است که اگر خبر بدی دارید که باید به رئیستان بدهید، نباید وحشت‌زده شود (می‌توانید برای پنج دقیقه وحشت‌زده باشید، اما نه بیشتر). پس از آن به دنبال راه‌حل‌ها می‌گردید تا به رئیس بگویید، چون معمولاً مدیران و رؤسا از مسئله خوششان نمی‌آید، بلکه برعکس راه‌حل را دوست دارند.

نکته بعدی آنکه فکر نکنید می‌توانید مسئله‌ای را برای مدت طولانی از گوش مدیر پنهان نگه دارید. یعنی اگر کاری برای مسئله انجام ندهید، مسئله خود به خود ناپدید نخواهد شد. بنابراین حتما باید کاری کنید. در اینجا پنج نکته برای انجام این کار و دادن خبر بد به رئیس ارائه می‌کنیم تا نه تنها مسیرشغلی شما را از صدمه دیدن حفظ کند، بلکه حتی توجه برخی را به توانایی شما در مدیریت بحران جلب کند:

1) زمان و مکان مناسبی انتخاب کنید

همان‌طور که از پنهان کردن خبر بد باید خودداری کنید، نباید این خبر را در وقتی برای مثال مدیر در حال نشان دادن شرکت به یک ارباب‌رجوع یا مشتری است و یا با عجله در حال خروج از شرکت است و یا جلسه مهمی دارد، بروز دهید،بنابراین زمان و مکان خوب و مناسبی را برای دادن خبر بد انتخاب کنید. یعنی وقتی استرس ندارید و مطمئن هستید که خلالی در کار رئیستان ایجاد نمی‌کنید در مورد موضوع با او صحبت کنید. این به رئیس زمان بیشتری خواهد داد تا در مورد ابعاد موضوع بیاندیشد و نشان خواهد داد که موضوع برای شما هم جدید بوده است.

2) دلایل و شواهد را آماده کنید

اگر مسئله‌ای پیش آمده، حتما رئیس در مورد دلیل یا دلایل آن از شما سؤال خواهد کرد، بنابراین باید کاملاً آماده باشید و چرایی این پیشامد را داشته باشید، لذا اطلاعات مورد نیاز را هر چه زودتر، گردآوری کنید یا حداقل به رئیس بگویید که چه زمانی این اطلاعات را در اختیار او قرار خواهید داد.

3) دقیق و مشخص باشید

رئیستان از شما مسئله دقیق و اثرات آن را خواهد پرسید. برای مثال اگر خطر حضور رقیب در بازار فعالیت شرکت به وجود آمده است، باید به رئیس بگویید که دقیقاً چه درصدی از سهم بازار ممکن است از دست شرکت خارج شود. هیچ وقت از کسی بدگویی نکنید و کسی را مورد سرزنش قرار ندهید تمام تمرکز خود را روی مسئله بگذارید و اجازه ندهید چیزهای بی‌مورد و حواشی ذهن شما را از آن دور کنید. در غیر این صورت فقط استرس مدیر را زیاد خواهید کرد و از کاری درستی که باید انجام شود دور می‌شوید.

4) راه‌حل پیشنهاد کنید

از کسانی نباشید مسئله را روی میز رئیس می‌گذارد و منتظر عواقبش می‌ماند. برای مسئله راه‌حل داشته باشید یا بگویید که برای مثال فلان کار را انجام داده‌اید. بنابراین خالی از نظر نباشید و نشان دهید که ابعاد مسئله را خوب شناخته‌اید و پاسخ‌هایی برای حل آن دارید.

5) به جای کش دادن عذرخواهی، بر مسئله متمرکز شوید

اگر تقصیری داشته‌اید و بنا دارید که عذرخواهی کنید، این کار را سریع و کوتاه انجام دهید و بلافاصله اقدام یا راه‌حل خود را برای جبران کار اشتباهتان اعلام کنید، اصرار زیاد بر عذرخواهی چیزی جز بدتر شدن موضوع را به دنبال نخواهد داشت. بنابراین بر آینده متمر کز شود و راه‌حل را پیش رو قرار دهید.

سخن آخر

پژوهش‌ها حاکی از آن هستند که بهتر است که پیش از آنکه خبر بدی را به رئیستان بگویید، در مورد موضوعی دیگر صحبت کنید و پس از آن خبر خوشی را به او بگویید این کار سبب می‌شود کسی که خبر بد را می‌شنود کمتر احساس درماندگی کند و خوش‌بینی‌اش را حفظ کند.

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره ایزو 9001 تخصص ماست.

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

تغییر و تحول سازمانی

تغییر و تحول سازمانی

 

 

 

جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. امروزه ثابت ماندن، تغییر نکردن و بهبود نیافتن مساوی مرگ است؛ تغییر و تحول از طریق شانس و اقبال حاصل نمی شود بلکه به مدیریت صحیح بستگی دارد؛در برخی تعاریف، تغییرات هدفمند را «تحول» نامیده اند؛ یعنی تغییراتی که با اراده افراد و با مقصود خاصی انجام می پذیرد. تغییراتی که بر اثر مرور زمان ایجاد می شوند، می تواند خوشایند یا ناخوشایند باشند، مانند تبدیل مواد آلی به نفت یا فساد مواد غذایی. ولی تحول باید خوشایند باشد؛ چرا که با اراده و انگیزه و با برنامه، از پیش طرح ریزی شده است.

نظام مند

تغییر در اجزای یک پدیده، لازمه تغییر در کل پدیده است از این رو اگر انتظار تغییر و تحول در یک سازمان را داشته باشیم، نخست باید تغییر و تحول در اجزای سازمان را فراهم کنیم تحول سازمان، فرایندی است برنامه ریزی شده که به صورتی نظام مند و با بهره گیری از ارزش ها و اصول علم رفتاری کاربردی در سازمان ها، در پی افزایش اثربخشی فردی و سازمانی است.

تعریف تحول سازمانی

امروزه تحول سازمانی به عنوان نوعی راهبرد در جهت بهسازی سازمان مطرح گردیده است و آن را این گونه تعریف می کند:«تحول سازمانی، پاسخی برای تغییر و نوعی استراتژی پیچیده آموزشی برای تغییر باورها، نگرش ها، ارزش ها و ساختار سازمان به شمار می رود، به طوری که این عوامل بتوانند خود را با تکنولوژی ها، بازارها و چالش های جدید و همین طور با سرعت تغییر در شرایط و محیط، بهتر تطبیق دهند.»بنابراین تحول و پویایی، جزئی جدایی ناپذیر از دنیای سازمانی است. موفقیت سازمان در چنین شرایطی مستلزم آن است که همگام و هماهنگ با تغییرات داخلی و محیطی تغییر یابند «مسئولیت ایجاد تغییرات لازم و حفظ این هماهنگی با محیط، بر عهده مدیر است.»

اکنون توجه شما مدیران عزیز را به مفاهیم هفت گانه یا هفت سین سازمانی که در تغییر و تحول سازمان باید به آنها توجه نمود جلب می نماییم:
1. ساختار:

هر مدیری می بایست نسبت به شناخت ساختار سازمانی مطابق با ویژگی های سازمان تحت مدیریت خود اهتمام ورزد.

2. سلسله مراتب:

شناخت سلسله مراتب و اصول مترتب بر آن و اشاعه و آموزش آن در سازمان برای مدیران واجب است.

3. سازماندهی:

مدیران باید بهترین شیوه های تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری و هماهنگی میان آنان را به منظور کسب اهداف سازمانی بدانند؛ که این فرآیند در واقع مفهوم سازماندهی است.

4. سامانه:

داشتن تفکر جامع و سیستمی در سازمان ضرورتی انکارناپذیر برای مدیران است. به عبارت دیگر به کارگیری سیستم های مطابق با شأن و نیاز سازمان برای مدیران مهم است.

5. سکوت:

اگر خرد ده مرحله داشته باشد نُه مرحله آن سکوت است. چه بسا مدیران با سکوت به موقع در انجام اجرای مهارت های ارتباطی خود، زمینه های موفقیت دوچندان را فراهم می سازند.

6. سپاسگزاری:

تشکر و سپاسگزاری به موقع از کارکنان و جبران خدمات آنان، ضمن افزایش انگیزش آنها زمینه های تعالی سازمان را فراهم می سازد.

7. سخت کوشی:

کوشش و تلاش و پیگیری های مجدانه مدیر، ضامن انکارناپذیر دستیابی به موفقیت در سازمان و تحول آن است،اینک از خداوند عاجزانه می خواهیم که قلب ها و دیدگان ما را به سمت کمال دگرگون و بر دین خود ثابت و استوار سازد. و چنان تدبیر کند که پرده ظلمت از روی دل کنار رود و نور معرفتش بر آینه قلب بتابد و سوء حال ما را مدیریت، و به حسن حال مبدل سازد،آغاز سال نو، فرصتی برای تحول و تغییر انسان و استقبال از بهار فطرت، بر شما مبارک باد.

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره در امر مدیریت با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

هفت سین مدیریت در نوروز

هفت سین مدیریت در نوروز

 

 

 

عید نوروز، روز جشن و شادمانی، روز تولد دوباره طبیعت، تحول احوال انسانها و روزی که شادی و تازگی در همه جای طبیعت نمایان است عید نوروز با دعای تحول آغاز می شود،نوروز یا روز نو و جدید نماد تحول، سازندگی، حرکت و پویایی است که همراه با تحول و دگرگونی طبیعت، وجود ما نیز متحول می شود،به راستی نوروز سازمانها چه روزی است؟ آیا سازمانها نیز روزی مشخص به عنوان نوروز دارند تا آن را جشن بگیرند؟ آیا سازمانها نیز برای استقبال از نوروز آماده و مهیا می شوند؟

نوروز سازمانها:

*نوروز سازمانها، روزی است که مراحل زاید اداری حذف شده و فرآیندهای انجام کار کوتاه و ساده شوند.
*نوروزسازمانها، روزی است که سازمانها هدفمند شده و براساس برنامه، در راستای تحقق اهداف تلاش نمایند.
*نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها به جای رفتار عادتمندانه، نگاه هوشمندانه داشته باشند.
*نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها بتوانند دانش فردی را به دانش سازمانی تبدیل کرده و یاد گیرنده و یاد دهنده باشند.
*نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها به کارکنانشان به عنوان بزرگترین دارایی وبا ارزشترین سرمایه نگاه کنند.
*نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها به وضع موجود رضایت نداده و خوب بودن را آفت بهتر شدن بدانند.
*نوروز سازمانها، روزی است که دو روزشان یکسان نباشد. (هر روز بهتر از دیروز)

*نوروز سازمانها، روزی است که هفت برنامه تحول در سفره هاي 7 سین شان گسترده شود.
*نوروز سازمانها، روزی است که اهداف فردی و سازمانی در جهت رسیدن به قرب خدا همسو و همراستا شوند.
*نوروز سازمانها، روزی است که خدمات مورد نیاز ارباب رجوع بدون مراجعه حضوری ارائه شود.
*نوروز سازمانها، روزی است که مراجعه کنندگانش احساس ارباب بودن داشته باشند.
*نوروز سازمانها، روزی است که باورها، اندیشه ها و رفتارها نو شوند.
*نوروز سازمانها روز مشخصي نيست بلكه هر روز كه در آن براي بالندگي و تحول تلاش شود همان روز، نوروز سازمانها خواهد بود بر اين اساس هر روز ما مي تواند نوروز باشد.

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره در امر مدیریت با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

چرا مدیران موفق بیشتر وقت‌شان را با بهترین افرادشان می‌گذرانند؟

چرا مدیران موفق بیشتر وقت‌شان را با بهترین افرادشان می‌گذرانند؟

 

 

 

مدیران بزرگ

مدیران بزرگ عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند،در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند،در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند،اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟

مدیران کم‌تجربه

در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند، اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.

نقش کاتالیزوری

از نظر مدیران بزرگ، مهم‌ترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها،بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند،مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود.

با استعدادترین افراد

اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند.

عملکردهای درخشان

مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند،در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد،مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.

 

جهت مشاوره ایزو و بالا بردن سیستم کیفیت سازمان خود می توانید با کارشناسان آریان گستر تماس بگیرید.
02177942240-77959675

گواهینامه CE  اروپا از تخصص های ماست.

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

برای تغییر در سال 98 موارد زیر را رعایت کنید

برای تغییر در سال 98 موارد زیر را رعایت کنید

 

 

 

به هر ترتیب در سال 98 احتمالا ما بخواهیم در برخی مواضع کاری و یا اصول و روشها کاری تغییراتی اعمال کنیم،ممکن است دلیل تغییر برای شما و کسانی که نیاز به تغییر را شناسایی کرده اند روشن باشد و تغییر را بدون چون و چرا بپذیرند. اما آیا کارمندان هم همین قدر در مورد تغییرات شما نظر مثبت دارند و آن را درک می کنند؟پاسخ قطعا خیر است. آنها مطمئنن در مورد لزوم تغییر سوالاتی دارند. و شما و مسئولان اجرای تغییرات، باید دلیل کافی و منطقی برای تغییر داشته باشید و بتوانید پاسخ سوالات آنها م نقاط ابهام را بدهید.

برای داشتن پاسخ های عالی برای کارمندان به پیشنهادهای زیر در این زمینه توجه کنید:

1. محدودیت عملکردهای فعلی را بررسی و در موردشان صحبت کنید.
عواقب درازمدت حفظ جایگاه و موقعیت فعلی چیست؟
چه جنبه هایی از عملکرد فعلی خوب نیست است یا عملکرد سازمان را محدود می کند؟
2. دسترسی به اطلاعاتی که موجب شد تصمیم به تغییر بگیرید را آسان کنید.
3. منافع محسوس طرحهای تازه و تغییرات جدید کاری را مشخص کنید.
4. آمادگی پاسخ به این سؤالات را داشته باشید:
چرا ما؟ چرا الان؟ آیا در مورد انجام دادن یا ندادنش حق انتخاب داریم؟
5. بگویید که چه اشخاص دیگری در سازمان موافق این تغییر هستند.
اگر افراد بدانند چه اشخاصی دیگری از تغییر حمایت می کنند بهتر همکاری می کنند

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره در امر مدیریت با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

چابک سازی

چابک سازی

 

 

چگونه سازمان خود را چابک کنیم؟
قسمت دوم

در سازمان‌هایی که این باورِ اساسی در موردِ تأثیرگذاریِ رویکردِ بالا به پایین (رویکری که می‌گوید مدیر رئیس است) وجود داشته باشد، موفقیت در اجرا کردن روش چابک مشکل است،تعارض‎‌هایی همیشگی بین اهداف و رویکردهای مختلف وجود دارد و در نتیجه، زمانی که رویکرد چابک فقط در سطحِ تیم اعمال شود، این ریسک وجود دارد که ناقص و غیرکاربردی باشد و پیشرفتِ کمی برای سازمان در پی داشته باشد.

فرهنگ سازمانی چابک چه مزایایی برای شرکت شما دارد؟
چرا اصلاحاتِ جزئی، ماندگار نیستند؟

-یکی از راهکارهای جزئی برای رفع تعارضِ بین رویکرد چابک و سبک مدیریت، می‌تواند این باشد که نقشِ سرپرستِ تیمِ چابک طوری تعریف شود که با مفاهیمِ چابک سازگارتر باشد.

-می‌توان یک جایگاه جدید برای مدیر نظارت ایجاد کرد که با ایدئولوژی «توانمندسازی» (enabling) چابک همخوانی داشته باشد.

-اگر کمی شانس وجود داشته باشد، حتی ممکن است این توصیفِ شغلی، به طور رسمی هم توسط مدیریت بالاتر تأیید شود.

-اما این رویکرد به چندین دلیل فقط یک راه‌حل موقت و ناقص محسوب می‌شود.

-اولاً اینکه این تأییدِ رسمی در یک سازمانِ بزرگ که سه یا چهار لایهٔ مدیریتی بالای تیم وجود دارد، چقدر نیرومند است؟

-به بیان دیگر، تعارضِ بینِ تیمِ چابک و سلسه‌مراتب مدیریتی فقط برای یک لایهٔ اول رفع شده است.

-اگر تمام لایه‌های بالایی، اهداف و رویکرد جدید را قبول نکنند، احتمالِ دائمی شدنِ راه‌حل بسیار پایین خواهد بود.

-یکی از دلایلی که لایه‌های بالاییِ مدیریت با روش چابک مشکل دارند این است که هدفِ شرکت‌های بزرگ، تولید درآمد برای سهامداران و مدیرانِ رده‌بالا از طریق سودهای پرداختی سالانه (در ایران) یا سه ماهه (در امریکا) است که بتوان آن را به بازارِ سهام گزارش کرد.

-در حلقه‌های مدیریتی به این رویکرد، «حداکثر کردن ارزشِ سهامدار»
(maximizing shareholder value)
می‌گویند.

-این هدف به طور گسترده نقد شده است، حتی جک ولش هم آن را «احمقانه‌ترین ایدهٔ دنیا» می‌داند

-اما همچنان در سازمان‌های بزرگ بسیار شایع است. (جک ولش، مدیر اسبق شرکت جنرال الکتریک است که مفهوم ارزشِ سهامدار با نام او گره خورده است.)

-در روش چابک، هدفِ اصلی این است که برای مشتری ارزش ایجاد شود.

-هدفِ اصلیِ تولید ثروت برای سهامداران، با ارزش‌های روش مدیریت چابک در تضاد است؛ در روش چابک، هدفِ اصلی این است که برای مشتری ارزش ایجاد شود.

-در روش چابک، پول درآوردن نتیجه است، نه هدف.

-زمانی که این دو هدف در بخش‌ها و سطوحِ مختلفِ سازمان ترکیب شوند، تعارضی دائمی بین آنها وجود خواهد داشت.

-تا زمانی که این مسئله حل نشود، به‌کارگیری رویکرد چابک در سطح تیم، احتمالاً بی‌نتیجه و موقتی خواهد بود.

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره استراتژی با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

 

اخذ ایزو صدور ایزو صدور گواهی ایزو گواهینامه ایزو ایزو 9001:2015 Cb ایزو 'گواهینامه CE' دوره آموزشی ایزو دوره سرممیزی ایزو 9001 'استاندارد CE'