فرهنگ کاری مناسب

چگونه فرهنگ کاری مناسب بسازیم؟

چگونه فرهنگ کاری مناسب بسازیم؟با ما همراه باشید:

 

 

در میان بسیاری از فاکتورهای مهم برای اداره‌ی یک شرکت موفق، فرهنگ مثبت و سالم در محل کار، بسیار اهمیت دارد که در آن بهره وری، استعداد، مهارت و روحیه پرورش پیدا می‌کند در کسب و کارها، ایجاد سیستم ارزشمندی که مأموریت شرکت و چگونگی رسیدن به آن را نشان دهد بسیار مهم است.

فرهنگ کاری

علاوه بر این، فرهنگ کاری مناسب، چگونگی انجام کارها، نحوه تعامل کارکنان با یکدیگر و مسیر هدایت شرکت را مشخص می‌کند. بنابراین یک فرهنگ سازمانی سالم دارای تأثیرات بلندمدت است که توسط پرورش افراد و ارزش‌های خوب می‌توان به آن دست یافت.

در اینجا چند نکته برای ساخت شرایط مناسب و فرهنگ درست در محل کار را معرفی می کنیم

-شفافیت را تشویق کرده و انتظارات واقع بینانه تعیین کنید شفافیت در محل کار فضای اعتماد و صداقت بین رهبران و کارکنان آن‌ها را ایجاد میکند اگر محل ‌کار فاقد شفافیت باشد، به محیطی سمی‌ تبدیل خواهد شد.

-اگر با الگویی مناسب رهبری کرده و سعی کنید در موقعیت‌های مختلف منصفانه و شفاف باشید، کارکنان شما به طور دائمی از این رفتارتان پیروی می‌کنند. توانایی شما برای نشان دادن آنچه که شرکت عنوان می‌کند، یک راه عالی برای ساخت فرهنگی است که در ذهن دارید.
سعی کنید صریحاً انتظارات خود را شرح دهید و از هر انحرافی جلوگیری کنید.

افرادی مناسب که به فرهنگ شما می‌خورند انتخاب کنید

در طول فرآیند استخدام باید افرادی را انتخاب کنید که ارزش‌هایشان با شما سازگار است در این موقعیت، پرسیدن سؤالات درست می‌تواند برای شما بسیار مفید باشد. به عنوان مثال، در مورد کار خود چه چیزی را دوست دارید؟ چه چیزی به شما الهام می‌دهد؟

ارتباط کلیدی است

ارتباطات مؤثر یک ابزار ضروری برای ایجاد محیطی است که به افراد انگیزه میدهد و پیشنهادات و انتقادات را تشویق می‌کند. این کار باعث مشارکت کارمندان می‌شود و به آن‌ها امکان میدهد نوآور باشند، همکاری کنند و به فردی کارآمد تبدیل شوند.

تلاش‌های ارزشمند را بشناسید و به آن‌ها پاداش دهید

قدردانی و شناخت تلاش‌های کارکنان برایشان بسیار مهم است. افرادی که فکر می‌کنند ارزشمند هستند در مورد خود حس مثبت دارند و توانایی آن‌ها برای کمک کردن تقویت می‌شود،بنابراین برای جلب توجه کارمندان خود چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ آن‌ها هر از گاهی نیاز به تنوع و جشن دارند. شما می‌توانید یک مهمانی خوب برای آن‌ها برگزار ‌کنید و کارت‌های هدیه به آن‌ها بدهید این شناسایی تلاش کارکنان پیامی بسیار قدرتمند برای آن‌ها میفرستد بنابراین، یک روش ارتباط قوی است.

به کارکنان خود بگویید که آن‌ها یک تیم هستند، نه یک دسته از افراد

قدرت کار در یک تیم آنچنان قوی است که حتی کارهای ظاهراً غیرممکن قابل اجرا به نظر می‌رسد کار گروهی اساساً باعث حس اتحاد، شور و شوق برای منافع مشترک و تعهد به انجام بهتر می‌شود،شما باید این سیستم ارزش را در کارکنان خود ایجاد کنید که کار تیمی برای موفقیت شرکت حیاتی است به کارکنان خود بگویید در همه پروژه های مرتبط با کار با همدیگر کار کنند و در صورت لزوم به یک دیگر کمک کنند.

نتیجه‌گیری

یک فرهنگ سازمانی سالم، پایه‌ای برای ادغام دانش، باور و رفتار انسانی است که نسل‌های بعد را پرورش می‌دهد داشتن یک فرهنگ مثبت در شرکت راهی برای این است که اطمینان حاصل کنید همه در مورد انتظارات شرکت ایده‌ای مشترک دارند.

 

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره در امر مدیریت با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

قفل‌ها برای دزدها تعبیه نمی شوند

قفل‌ها برای دزدها تعبیه نمی شوند

 

 

 

اکثریت مطلق ما آدم‌های نسبتاً درستکاری هستیم. یعنی، درستکاریم تا زمانی که موقعیتش پیش نیامده باشد. قفل‌ها برای دزدها تعبیه نمی‌شوند، دزدها بلدند چگونه قفل‌ها را باز کنند، قفل‌ها برای آن هستند که مانع وسوسه اکثریت نسبتاً درستکار ما شوند (برگرفته از کتاب پشت پرده ریاکاری).

مرزهای اخلاق

مهم‌ترین وظیفه یک حاکمیت، تعبیه قفل‌های درست برای ممانعت از وسوسه شدن این اکثریت نسبتاً درستکار است اما اگر قفل طوری ساخته شود که هر آینه امکان دستبرد، به ویژه برای گروهی خاص فراهم باشد، دزدی سیستماتیک می‌شود، چپاول شکل قانونی به خود می‌گیرد و مرزهای اخلاق، در هم می‌شکنند و تفاوتی ندارد که فضیلت‌گرایانه به اخلاق بنگریم یا نتیجه‌گرا باشیم.

عرصه‌های مختلف اقتصادی

وقتی یک گروه راه را بر ورود اکثریت مردم به عرصه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی و سیاسی ببندند و برای گروه خود امتیازات ویژه در نظر گیرند، به‌طور معمول این گروه‌های ویژه، دست به تدوین یکسری قوانین می‌زنند که صرفاً تامین‌کننده منافع خود آنهاست، نقطه آغاز فساد سیستماتیک که به زایل شدن اخلاق فردی و جمعی منتهی می‌شود، همین نقطه است.

وظایف سنتی و کلاسیک دولت‌ها

غایت اقتصاد آن است که علم باشد و نه الهیات! اما این بدان مفهوم نیست که اقتصاد خود را از ورود به حوزه اخلاق منع کند بلکه با نگاهی به وظایف سنتی و کلاسیک دولت‌ها درمی‌یابیم که فرض اقتصاد مرسوم آن است که بسترهای لازم اجتماعی آماده است و اگر دولت وظایف کلاسیک خود را به خوبی انجام دهد، شرایط کافی رشد و توسعه فراهم خواهد بود تامین امنیت داخلی و خارجی، حفاظت از (تعریف و تضمین) حقوق مالکیت، انتشار پول و تعریف و تضمین استانداردها، چهار وظیفه کلاسیک دولت‌ها هستند.

گروه‌های انسانی

از یک دیدگاه، رفتارهای گروه‌های انسانی تحت تاثیر دو گونه عمده ارزش‌های بقا و ارزش‌های ابراز وجود قرار دارند ارزش‌های بقا همواره پیش از ارزش‌های ابراز وجود نمود پیدا می‌کنند که اخلاق نیز در دسته ارزش‌های ابراز وجود طبقه‌بندی می‌شوند از آنجا که جوامع انسانی ذاتاً بر سر توزیع و تملک منابع تولید شده هم درون و هم برون جامعه با هم رقابت دارند، وقتی تولید ثروت با آهنگ کند رشد کند یا سیاستگذاری‌ها به سمتی پیش روند که توزیع ثروت نابهینه شود، رقابت شکل خشونت‌آمیزی به خود می‌گیرد و ارزش‌های بقا در اولویت قرار می‌گیرند.

در نتیجه

نابرابری در دسترسی گروه‌های مختلف جامعه به منابع ثروت، یا مکانیسمی که تولید ثروت در آن پایین و توزیع آن نابرابر باشد، رقابت خشن، اخلاق جامعه را زایل می‌کند.

مکانیسم

خروجی چنین مکانیسمی که گروه‌های کثیری از جامعه را به سمت تلاش برای بقا سوق می‌دهد، هیولاهایی است از جنس و پوست آدمی، به رنگ و شکل و شمایل آدمی اما از درون تهی و مسخ‌شده اینجا دیگر آن شروط ابتدایی که کارایی اقتصادی را تضمین می‌کند، وجود ندارد، آدمیان نه بر اساس رهیافت‌های بلندمدت عقلایی-اخلاقی، که حسب غریزه بقا روابط خود را تنظیم می‌کنند. شرافتمندان البته در این بازی، اولین قربانیان هستند و شرافتمندانه زیستن به ابله بودن تعبیر می‌شود.

 

جهت مشاوره ایزو 45001 در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره در امر مدیریت ریسک با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

سندرم کم خونی سازمانی

در بحران های اقتصادی مراقب سندرم کم خونی سازمانی باشید!

 

 

 

سندرم یعنی نشانه بیماری و سازمان ها هم بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند. یکی از بیماری هایی که در این شرایط مدیران نیز به آن دامن می زنند سندرم کم خونی سازمانی است؛ یعنی اینکه نیروهای بدرد بخور را کنار می گذارند که در این شرایط یک اشتباه بزرگ است.

نیروی انسانی را به چهار دسته می توان تقسیم نمود:

دسته اول:

گلدرمن ها؛ نیروهایی که فراتر از انتظار کار می کند و بسیار توانمند و عالی هستند. حدود یک درصد از نیروهای سازمان را شامل می شود.

دسته دوم:

سیلورمن ها؛ 6 درصد از نیروهای سازمانی سیلورمن ها هستند. این دسته هم فراتر از انتظار کار می کند اما نه به اندازه گلدرمن ها.

دسته سوم:

برنزمن ها؛ حدود 46 درصد نیروهای سازمان برنزمن ها هستند و وظایف خود را خوب انجام می دهند اما نه بیشتر از حد وظایف.

دسته چهارم:

وودرمن ها (نیروهای چوبی)؛ در اکثر سازمان ها چون ارزیابی عملکرد درستی وجود ندارد 47 درصد نیروها در این دسته قرار می گیرند یعنی نیروهایی هستند که اگر از سازمان بیرون روند، شرایط بهتری خواهید داشت.

سخن آخر

معمولاً در دوران بحران اقتصادی، گلدرمن ها و سیلورمن ها تمایل بسیاری برای خروج از سازمان را دارند چون در این شرایط خواستگار پیدا می کنند و از طرفی نیروهای چاپلوس و وودرمن ها به سازمان می چسبند و چون مدیران فکر می کنند بایستی هزینه ها را پایین بیاورند، هزینه ها به شکل اشتباهی کاهش می یابد.

 

 

جهت  مشاور ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره استراتژی با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

کارمند یابی

کارمند یابی

متن زیر در مورد کارمند یابی مطالبی را بیان می کند:

 

قسمت بعد
ب)منابع خارجی

استفاده از منابع داخلی هنگامی که احتیاجات سازمان زیاد و پستهای خالی فراوان باشد،جوابگوی احتیاجات نخواهد بود،معمولا در دوران توسعه سریع و گسترش سازمان،منابع داخلی مسلما غیرکافی هستند،کارمندیابی از منابع خارجی می تواند از طریق جلب متقاضیان ناخوانده،مؤسسات کاریابی و طرق دیگری مثل آگهی،مراجعه مستقیم به مدارس یا دانشگاه ها و سازمان های کارگری و… صورت گیردTدر مورد بعضی تخصص های که ممکن است در بازارکار داخل کشور کمیاب باشد به جذب و تامین منابع انسانی در سطح جهان مبادرت گردد.

متقاضیان ناخوانده

افرادی هستند که به وسیله نامه و یا با مراجعه شخصی تقاضای شغل می کنند،تعداد اینگونه داوطلبین بستگی به شهرت سازمان،جذاب بودن شغل و شرایط اقتصادی دارد،اینگونه متقاضیان غالبا منبع خوبی برای سازمان هستند زیرا مکاتبه و یا مراجعه شخصی آن ها نمایاگر تمایل آن ها به کار در سازمان مربوطه بوده و باید در زمان مراجعه،مشخصات آن ها روی فرم های مخصوص ضبط شود تا در مواقع نیاز به کار دعوت شوند.

مؤسسات کاریابی

اغلب مژسسات کاریابی معمولا به منظور هدایت متخصصین بیکار و معرفی آن ها به سازمان هایی که به آن تخصص ها نیاز دارند تشکیل می شود،نظر به اینکه اینگونه موسسات از اطلاعات و تبحر خاص برخوردارند در زمینه کارمندیابی می توانند مفید واقع شوند.

موسسات کاریابی خصوصی

به طور کلی موسسات کاریابی خصوصی واسطه هایی هستند که آمار نیازمندی ها  نیروی کار و متقاضیان کار را بدست می آورند و با تماس گرفتن متقابل احتیاجات هر دو گروه را تامین می کنند،این نوع موسسات معمولا از طریق آگهی بدون آنکه موسسه درخواست کننده را مشخص کنند عمل کارمندیابی را انجام می دهند و پس از پیدا کردن و معرفی پرسنل مورد نیاز حق الزحمه خود را دریافت می کنند،غالبارحق الزحمه آن ها از دریافت 50 درصد اولین حقوقی که کارمند پس از استخدام  دریافت می کند تامین می شود،ناگفته نماند که در ایالات متحده آمریکادر حدود 5000 مؤسسه کاریابی خصوصی به این کار اشتغال دارند،در ایران مدتی است که بعضی از آژانس های تبلیغاتی مبادرت به این کار نموده اند.

مؤسسات کاریابی عمومی

مؤسسات کاریابی عمومی در بسیاری از جوامع بزرگ وجود دارند،برخی از شرکت ها کارگران تولیدی شان را از این منبع تهییه می کنند در حالی که دیگران این منبع را برای تمام احتیاجات منابع انسانی خود مورد استفاده قرار می دهند.

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره ایزو 9001 تخصص ماست.

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

 

کارمند یابی

کارمند یابی

مت زیر در مورد کارمند یابی مطالبی را بیان می کند:

 

 

کارمندیابی مرحله مقدماتی استخدام بوده که در جهت تعیین منابع انسانی و جذب افراد به سازمان برای استخدام  عمل می کند،میزان دشواری این مرحله به کمیت و کیفیت نیروی کار مورد نیاز و مساعد یا نامساعد بودن بازار کار بستگی دارد.

از کارمندیابی تعاری متعدد گردیده که از جمله آنها 3 تعریف زیر مطرح شده است:

1- کارمندیابی را عملیات کاوش در منابع انسانی و کشف افراد شایسته و ترغیب آنان به قبول مسئولیت در سازمان نیز تعریف کرده اند:

2- بنابر تعریفی دیگر کارمندیابی شامل یافتن کارمندان مورد نیاز و تشویق آن ها به قبول شغل در سازمان مربوط می گردد.

3- کارمندیابی فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی  بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن  وظایف  محول دارند شناسائی می گردند و موجبات جذب آن ها به سوی سازمان فراهم می شود.

بازار کار در رونق باشد

دستیابی به پرسنل متخصص،معتقد و علاقه مند به ویژه زمانی که بازار کار در رونق باشد،امریست دشوار،بنابراین لازم است در این زمینه سرمایه گذاری و تلاش کافی صورت گیرد،

منابع انسانی که تامین احتیاجات سازمان را میسر می سازند به دو دسته کلی به شرح زیر تقسیم می شوند:

1- منابع داخلی
این روش دارای معایب و محاسن زیر می باشد:
معایب(منابع خارج سازمان):

الف) افزایش امید کارکنان به آینده خود در سازمان و در نتیجه احساس همبستگی و علاقه بیشتر به کار

ب)کاهش نارضایتی های شغلی

پ)کاهش هزینه های آموزشی

ت)کاهش ریسک و خطر وارد کردن اشخاص ناشناخته به داخل سازمان که از میزان توانایی ها ووفاداری شان اطلاع کافی در دست نیست.

ث)آشنا بودن کارکنان فعلی به خصوصیات و خطی مشی های مختلف سازمان.

معایب (منابع داخل سازمان):

الف) عدم ورود عقاید و افکار تازه

ب) عدم استفاده از تخصصتازه و دانش جدید

پ)جلوگیری از ورود عناصر جوان و فعال در سازمان که باعث تحرک کارمندان داخل سازمان نیز خواهد شد.

 

جهت مشاوره ایزو و بالا بردن سیستم کیفیت سازمان خود می توانید با کارشناسان آریان گستر تماس بگیرید.
02177942240-77959675

گواهینامه CE  اروپا از تخصص های ماست.

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

برقراری استانداردهای انجام کار

برقراری استانداردهای انجام کار

برقراری استانداردهای انجام کار ار می توانید در متن زیر مطالعه بفرمایید:

 

 

اولین قدم در ایجاد هر نوع مکانیزم کنترل ایجاد استاندارد برای اندازه گیری نحوه انجام کار است،این استاندارد ها باید در جهت هدف های اصلی طرح بوده و سعی شود تنها در جهت پوشش هدف های فرعی و جزئی طرح نباشد،در صورتی که استاندارد تنها در جهت هدف هایی جزئی ایجاد شود نتیجه ارزیابی ممکن است به اشتباه عدم انحراف را نشان دهد در حالی که در واقع نسبت به هدف های اصلی طرح انحرافاتی وجود داشته باشد به عبارت دیگر ممکن است نتیجه ارزیابی گمراه کنده باشد.

به عنوان مثال

طرحی را در نظر بگیرید که هدف اصلی آن ارتقا سریع مدیران لایق و جوان باشد،حال اگر ضابطه اندازه گیری  پیشرفت این را حرکت عمودی مدیران جوان در نظر بگیریم ممکن است از لحاظ ارتقا سریع مدیران جوان،به هدف رسیده باشیم ولی معلوم نباشد که آیا این مدیران جوان شایستگی رسیدن به مقامات بالا را به این سرعت داشته اند یا خیر،بنابراین زمانی به هدف طرح فوق خواهیم رسید که مدیران جوان ضمن به دست آوردن شایستگی کافی به سرعت به رده های بالا ارتقا یابند،برای جبران اشتباهاتی،مانند مثال فوق لازم است در استاندارد های انجام کار ظوابط کمی و کیفی در نظر گرفته شود.

ارزیابی های کیفی

طبیعی است ایجاد ظوابط کمی به مراتب آسانتر از ایجاد ظوابط کیفی است،با این همه نباید از ایجاد ضوابط کیفی خودداری شودحتی اگر ایجاد ضوابط عینی برای ارزیابی های کیفی مقدور نباشد ضوابط ذهنی را می توان در این شرایط به کار برد و بعد ظوابط ذهنی را نیز طبقه بندی کرد،مثلا می توان جنبه های کیفی انجام کار را به صورت خوب،متوسط و غیر قابل قبول تقسیم بندی و به این طبقه بندی وزن های 3،2،1 داد و از مجموع این وزن ها ویژگی های کیفی کار را اندازه گیری کرد.

طرح ریزی های بلند مدت

برای سهولت کنترل بهتر است در طرح ریزی های بلند مدت منابع انسانی هدف های کوتاه مدتدر نظر گرفته شود،این هدف ها در عمل به صورت نقاط کنترل (مایل استون)در می آیند و طراح را در ارزیابی مراحل اجرای کار یاری می کند.

 

جهت مشاوره ایزو 45001 در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره در امر مدیریت ریسک با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

ارزیابی عملکرد طرح

ارزیابی عملکرد طرح

ارزیابی عملکرد طرح را در متن زیر مطالعه بفرمایید:

 

 

سازمان زنده و فعال

تعدل و توازن مطلق در یک سازمان فقط در روی نمودار سازمانی وجود دارد،یک سازمان زنده و فعال همیشه در یک گوشه در حال رشد و توسعه است و در گوشه دیگر در حال تحلیل رفتن و کوچک شدن،در یک مورد بیش از حد تاکید می شود در حالی که مورد دیگری دچار اغماض و عدم توجه می گردد.

نیروی انسانی

همراه با تهییه طرح های نیروی انسانی لازم است روش های کنترل و ارزیابی اجرای طرح نیز بوجود آید تا طراح بتواند نتیجه تلاش و پیش بینی های خود را ارزیابی کند،البته رویه های ارزیابی و کنترل در تمام موارد یکسان نخواهد بود.

سیستم کنترل ایجاد بهبود

هدف اصلی سیستم کنترل ایجاد بهبود در پیاده شدن  طرح های منابع انسانی است،با استفاده از مکانیزم کنترل،نحوه پیشرفت کار را  با آنچه که در طرح پیش بینی شده،مقایسه و برای هماهنگ آن ها اقدامات اصلاحی لازم به عمل می آید،چه بسا در زمان اجرای طرح به علت مواجه شدن با مشکلاتی که مکانیزم کنترل آن آشکارساخته مجبور به تغییر در طرح و یا اصولا متوقف کردن اجرای یک طرح بشویم.

تکنیک های تازه

همزمان با پیشرفت تهیه طرح،تکنیک های تازه ای نیز برای بهبود بخشیدن به مکانیزم کنترل بوجود آمده است،ماشین های الکترونیکی به ویژه کامپیوتر طراحان را قادر ساخته که

بتوانند در هر لحظه پیشرفت اجرای طرح را کنترل کنند.

مراحل ارزیابی و کنترل
به منظور کنترل و ارزیابی دقیق اجرای هر طرح انجا مراحل زیر ضروری است:

1- ایجاد ظوابط استاندارد اجرای کار

2- مراقبت و نظارت مستقیم در انجام کارها

3- ارزیابی نتایج

4- تعیین انحرافات احتمالی و اقدام در جهت اصلاح انحراف در صورتی که مراحل  چهارگانه فوق

 

 

جهت مشاوره ایزو 45001 در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره در امر مدیریت ریسک با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

ارزیابی عملکرد کارکنان

ارزیابی عملکرد کارکنان

متن زیر در مورد ارزیابی عملکرد کارکنان مطالبی را ارائه می نماید:

 

 

نظام های مدیریت عملکرد کارکنان از مهم ترین و تعیین کننده ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی هستند که با چالش های زیادی مواجه اند و نمونه های موفق کمی از آنها وجود دارد،مهم ترین دلیل ناکامی برنامه های استقرار نظام های مدیریت عملکرد کارکنان این است که می خواهیم از یک بار ارزیابی و نتایج این ارزیابی یکباره، چند منظوره استفاده کنیم، هم تکلیف افزایش حقوق ها را روشن کنیم، هم استعدادها را کشف کنیم، هم نیاز های آموزشی کارکنان را تشخیص دهیم ، هم ارتقاء بدهیم، هم اخراج کنیم و هم …

توصیه دنیا این است که ارزیابی عملکرد و رفتار کارکنان حداقل دوبار و دو گونه و با تاکید و تمرکز بر دو دسته هدف متفاوت انجام شود:

1) برای تعیین پاداش و افزایش حقوق و هر هدف دیگری که مستقیما با پول سر و کار دارد.

2) برای استعدادیابی، نیاز سنجی آموزشی و تعیین مسیر شغلی کارکنان

معیارهای ارزیابی کارکنان

معیارهای ارزیابی کارکنان در این دو گونه ارزیابی باید متفاوت باشد. برای مثال کارمندی که کار فعلی اش را خیلی خوب انجام داده و می دهد استحقاق افزایش حقوق ودریافت پاداش دارد، در حالی که با همین معیار نمی توان در مورد صلاحیت و آمادگی او برای ارتقاء هم تصمیم گرفت،لذا کارکنان را حداقل دو بار، دو گونه و با دو هدف متفاوت و با معیارهای متفاوت ارزیابی کنیم و از نتایج هر ارزیابی فقط در مسیر مناسب خودش استفاده کنیم.

مفهوم بازدارنده در تحلیل رفتار متقابل

بازدارنده ها دستوراتي هستند كه فرد را از انجام كار، رفتار و يا تجربه احساس به خصوصي نهي مي نمايد و او مجاز به انجام دادن آنها نيست. بازدارنده ها نقش مهمي در نمايشنامه زندگي همراه هستند، اين بازدارنده ها به « نكن » و « نباش » هر فرد اجرا مي كند كه اغلب با كلمات صورت غيركلامي به كودك منتقل مي شوند ولي در اينجا براي سهولت كاربردف از پيام هاي اما به ندرت جمله مذكور به ،« وجود نداشته باش » كلامي واضح و روشن استفاده مي شود؛ مانند اين صورت به كودك گفته مي شود بلكه از مجموعه حالات و رفتارهاي والدين يا جانشينان آنها چنين پيامي استنباط مي گردد.

 

از آنجايي كه بازدارنده ها در مرحله پيش كلامي به ما انتقال داده مي وند آنها را به صورت كلمات در ذهن خود نمي شنويم بلكه به صورت هيجان يا حس هاي بدني، احساس مي كنيم .غيركلالامي بودن بازدارنده ها سبب مي شود اگر با يك بازدارنده به مالفت برخيزيد احساس تنش و ناراحتي داشته باشيد. اما در برخي موارد بازدارنده ها به صورت كلامي هم ابراز مي شوند .دستورات بازدارنده انواع بسياري دارند كه در دوازده موضوع كلي دسته بندي مي شوند.

اين دوازده بازدارنده به صورت زیر هستند:
وجود نداشته باش

این بازدارنده مهلک ترین بازدارنده است. از طرفی تعداد کسانی که این بازدارنده را دارند نیز بالاست. ویژگی بارز این افراد عدم رعایت نکات ایمنی ، عدم مراقبت از خود و در سطوح عمیق تر و شدیدتر میل به آزار رساندن به خود و حتی از بین بردن خود است.

خودت نباش

زمانی که جنسیت فرد به رسمیت شناخته نشود. مثلا اگر خانواده خواهان داشتن فرزند پسر هستند ولی فرزند دختر نصیبشان می شود و از همان ابتدا از فرزند دختر درخواست رفتار پسرانه دارند.
خودت نباش گاهی به صورت عدم پذیرش کودک است و از وی خواسته می شود مانند والدین و یا اشخاص دیگر رفتار کند.

بچه نباش

فرزندانی که این پیام را دریافت می‌نمایند متوجه می‌شوند که هر چه سریع‌تر باید بزرگ شوند و اطرافیان از آنان انتظار رفتار کودکانه ندارد.

بزرگ نشو

والدین نمی‌توانند بزرگ شدن و استقلال فرزند را بپذیرند و تلاش بر این است که وی همچنان به اطاعت بی‌چون‌وچرا از والدین ادامه دهد.

موفق نشو

این پیام بازدارنده با رفتار والدین هنگامی‌که با موفقیت فرزندشان به سردی برخورد می‌کنند دریافت می‌شود و یا اینکه زمانی که والدین در درون از موفقیت فرزندشان دچار رشک می‌شوند و یا اینکه برای محافظت از فرزندشان عدم تمایلشان از موفقیت و استقلال فرزند را در قالب این پیام به وی منتقل می‌کنند.

مهم نباش

پیام بازدارنده مهم نباش این است : تو و آنچه انجام می‌دهی یا می‌گویی اهمیتی ندارید؛ و زمانی دوستت خواهیم داشت که خودت را مطرح نکنی.

هیچ کاری نکن

والدینی که به شدت مراقب فرزندانشان هستند این پیام منفی را به فرزندشان منتقل می کنند،والدینی هم که به کارهای کامل و بی عیب و نقص پذیرش می دهند اجازه انحام کاری را به فرزندانشان نمی دهند.

نزدیک نشو

ترس از صمیمیت و دور ماندن فرد از بعضی افراد و یا ارتباطات نتیجه پیام نزدیک نشو است.تعلق نداشته باش تو با همه فرق داری  این پیام به‌صورت مثبت یا منفی منتقل می‌شود و متفاوت از دیگرانی . ممکن است به این معنی باشد که دیگران از عهده درک تو برنمی‌آیند . یا اینکه تو لایق ورود در گروه‌ها نیستی

سالم نباش

زمانی که کودک بیشترین توجه حتی توجه یا نوازش منفی را هنگامی که بیمار است و یا از لحاظ روانی تعادل ندارد دریافت می کند یاد می گیرد برای جلب توجه دیگران بیمار یا نامتعادل باشد.

فکر نکن

افراد تحت تاثیر این بازدارنده خود را از فکر کردن و راه حل یابی در مورد مسایل زندگیشان ناتوان می بینند. زمانی که باید روی نکته یا مورد مهمی تمرکز کنند به نظر می رسد مغزشان قفل شده و به اصطلاح هنگ می کنند.

احساس نکن

برخی از احساسات ممکن است در خانواده ای مجاز به حساب نیاید و فردی که در این خانواده رشد یافته باشد مجوز آن احساسات را نداشته باشد.

 

 

جهت مشاوره ایزو 9001 در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره استراتژی با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

افزایش بهره وری

توصیه های برایان تریسی برای افزایش بهره وری

توصیه های برایان تریسی برای افزایش بهره وری را می توانید در متن زیر مطالعه بفرماید:

 

 

به عقیده برایان تریسی، «تفاوت اصلی افراد موفق با ناموفق در این است که افراد موفق به طرز مشهودی اهمیت زیادی برای زمان و ارزش آن قائلند.». در اینجا میخواهیم 5 درس با ارزش افزایش بهره وری برایان تریسی را با هم مرور کنیم؛ درس هایی که به ظاهر ساده و بدیهی می آیند اما آیا تا به حال در زندگی تان از آنها استفاده کردید؟

1- اگر دو قورباغه دارید، ابتدا زشت ترین رو بخورید !

خوردن قورباغه نمادی از انجام وظایف سخت و ناخوشایند اما مهم روزانه در مسیر اهداف تان است. پس با این اوصاف، شما باید ابتدا قورباغه هایی که باید در طول روز بخوریدشان را مشخص کنید (وظایف مهم روزانه تان که دوست ندارید) و روزتان را با خوردن زشت ترین قورباغه آغاز کنید و تا زمانی که کامل آنرا نخوردید، سراغ قورباغه های بعدی نباید بروید.
با انجام مهم ترین کار در ابتدای روز، بار فکری زیادی از فکرتان خالی میشود و شما با آسایش خاطر بیشتری به سراغ کارهای بعدی میروید.

2- از قانون 90/10 بیشتر استفاده کنید

این قانون مخصوص افرادیست که در ابتدای روز سردرگم هستند که از کجا شروع کنند. بر اساس قانون 90/10 برایان تریسی، شما 10% از زمان ابتدای روزتان را صرف برنامه ریزی برای کارهای روزانه تان کنید که این کار 90% زمان شما را در طول روز ذخیره میکند.

3- این واقعیت را بپذیرید که شما نمیتوانید همه کارهایی که باید انجام دهید را انجام دهید.

ما می توانیم یک روز با بهره وری بالا داشته باشیم اما هیچوقت نمی توانیم با راندمان 100% کارهایمان را انجام دهیم (یعنی حتی یک دقیقه هم زمان پرت نداشته باشید، که غیرممکن است!) اما می توانیم با افزایش بهره وری استفاده بیشتری از زمان مان ببریم. بنابراین، قبول کنید که باید یک سری از کارهایتان را به بعد موکول کنید. اما چه کارهایی؟ کارهای کم اهمیت، کارهایی که انجام آنها کمکی به تحقق اهداف تان نمی کند اما زمان تان را می گیرند.

4- هیچوقت زمان کافی برای انجام همه کارها نخواهید داشت شما فقط زمان کافی برای انجام مهم ترین کارها خواهید داشت.

برایان تریسی نام این درس را «قانون اجبار بهره وری» نهاده که در آن توصیه می کند شما در طول روز فقط کافیست بر روی 10 کار مهمی که در آن روز باید انجام شوند،تمرکز کنید و زمانی که این 10 کار مهم را به انجام رساندید، میتوانید لیست بعدی را تشکیل دهید.

5- هدف اصلی مدیریت زمان و افزایش بهره وری این است که شما زمان بیشتری در اختیار داشته باشید تا با کسانی که دوست شان دارید و با انجام کارهایی که لذت می برید بگذرانید.
سخن آخر

اگر بخواهید بدانید چقدر خوشبخت هستید،کافی است سه فاکتور خوشبختی یعنی ثروت، سلامتی و روابط تان را زیر ذره بین بگذارید،کدام یک از این سه فاکتور شما نواقصی دارند که باید برطرف شوند؟

 

جهت  مشاور ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره استراتژی با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

نقطه آغاز چابکی سازمانی

نقطه آغاز چابکی سازمانی

تن زیر مطالبی در مورد نقطه آغاز چابکی سازمانی برای شما عزیزان ارائه می نماید:

 

 

چگونه یک سازمان چابک خلق کنیم؟
قسمت بعدی

-مسیر چابکی سازمانی به نقطه آغاز وابسته است.

-نتایج به‌دست‌آمده از تحقیق رهنمودهای واضحی برای واحدهای غیر-چابک دارد.

-البته نمی‌توان نسخه واحدی برای ایجاد چابکی سازمانی در تمام شرایط و موقعیت‌ها پیچید.

-روش‌ دقیق نیل به‌ چابکی سازمانی بسته به نوع سازمان متغیر است: بوروکراتیک، استارت‌آپ و به دام افتاده بودن سازمان یا واحد یک مؤلفه مهم در تشخیص مسیر است.

واحدهای بوروکراتیک

واحدهای بوروکراتیک به نسبت بقیه از پویایی کمتری برخوردار بوده و اغلب با قابلیت اطمینان، روش‌های استاندارد کار، اجتناب از ریسک و شناخته می‌شوند،برای غلبه بر هنجارهای موجود و موانع سرعت این واحدهای باید از روش‌های مدیریتی استفاده کنند که با حفظ ساختار باثبات سازمان منجر به پویایی در آن‌ها گردد.

عقب‌ماندگی واحدها

حوزه‌های مربوط به نیروی انسانی، فرایندها و ساختار از مهم‌ترین بخش‌های مورد توجه هستند،نخست باید به مهم‌ترین عقب‌ماندگی واحدهای بوروکراتیک نسبت به واحدهای چابک پرداخت: شیوه‌های مدیریتی ایجاد پویایی در سازمان.

برای مثال

تنها ۲۹% از پاسخ‌دهندگان بوروکراتیک عمل به تکرار سریع و آزمایش را اعلام کرده‌اند و در مقابل این رقم شاهد پاسخ مثبت ۸۱% در واحدهای چابک هستیم،یک نقطه‌ضعف مهم در این حوزه عدم تولید محصول اولیه با حداقل امکانات برای آزمایش در واحدهای بوروکراتیک است تنها ۱۹% از واحدهای بوروکراتیک مبادرت به این کار می‌ورزند و در مقابل واحدهای پویا در ۷۴% از موارد این سیاست را اجرا می‌نمایند.

سخن آخر

در وهله بعدی مشکل مهم واحدهای بوروکراتیک ناتوانی آن‌ها در ایجاد فناوری، سامانه‌ها و ابزارهای موردنیاز برای پشتیبانی از چابکی سازمانی است.

ادامه دارد…

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره ایزو 9001 تخصص ماست.

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

 

اخذ ایزو صدور ایزو صدور گواهی ایزو گواهینامه ایزو ایزو 9001:2015 Cb ایزو 'گواهینامه CE' دوره آموزشی ایزو دوره سرممیزی ایزو 9001 'استاندارد CE'