چابک سازی

چابک سازی

 

 

چگونه سازمان خود را چابک کنیم؟
قسمت دوم

در سازمان‌هایی که این باورِ اساسی در موردِ تأثیرگذاریِ رویکردِ بالا به پایین (رویکری که می‌گوید مدیر رئیس است) وجود داشته باشد، موفقیت در اجرا کردن روش چابک مشکل است،تعارض‎‌هایی همیشگی بین اهداف و رویکردهای مختلف وجود دارد و در نتیجه، زمانی که رویکرد چابک فقط در سطحِ تیم اعمال شود، این ریسک وجود دارد که ناقص و غیرکاربردی باشد و پیشرفتِ کمی برای سازمان در پی داشته باشد.

فرهنگ سازمانی چابک چه مزایایی برای شرکت شما دارد؟
چرا اصلاحاتِ جزئی، ماندگار نیستند؟

-یکی از راهکارهای جزئی برای رفع تعارضِ بین رویکرد چابک و سبک مدیریت، می‌تواند این باشد که نقشِ سرپرستِ تیمِ چابک طوری تعریف شود که با مفاهیمِ چابک سازگارتر باشد.

-می‌توان یک جایگاه جدید برای مدیر نظارت ایجاد کرد که با ایدئولوژی «توانمندسازی» (enabling) چابک همخوانی داشته باشد.

-اگر کمی شانس وجود داشته باشد، حتی ممکن است این توصیفِ شغلی، به طور رسمی هم توسط مدیریت بالاتر تأیید شود.

-اما این رویکرد به چندین دلیل فقط یک راه‌حل موقت و ناقص محسوب می‌شود.

-اولاً اینکه این تأییدِ رسمی در یک سازمانِ بزرگ که سه یا چهار لایهٔ مدیریتی بالای تیم وجود دارد، چقدر نیرومند است؟

-به بیان دیگر، تعارضِ بینِ تیمِ چابک و سلسه‌مراتب مدیریتی فقط برای یک لایهٔ اول رفع شده است.

-اگر تمام لایه‌های بالایی، اهداف و رویکرد جدید را قبول نکنند، احتمالِ دائمی شدنِ راه‌حل بسیار پایین خواهد بود.

-یکی از دلایلی که لایه‌های بالاییِ مدیریت با روش چابک مشکل دارند این است که هدفِ شرکت‌های بزرگ، تولید درآمد برای سهامداران و مدیرانِ رده‌بالا از طریق سودهای پرداختی سالانه (در ایران) یا سه ماهه (در امریکا) است که بتوان آن را به بازارِ سهام گزارش کرد.

-در حلقه‌های مدیریتی به این رویکرد، «حداکثر کردن ارزشِ سهامدار»
(maximizing shareholder value)
می‌گویند.

-این هدف به طور گسترده نقد شده است، حتی جک ولش هم آن را «احمقانه‌ترین ایدهٔ دنیا» می‌داند

-اما همچنان در سازمان‌های بزرگ بسیار شایع است. (جک ولش، مدیر اسبق شرکت جنرال الکتریک است که مفهوم ارزشِ سهامدار با نام او گره خورده است.)

-در روش چابک، هدفِ اصلی این است که برای مشتری ارزش ایجاد شود.

-هدفِ اصلیِ تولید ثروت برای سهامداران، با ارزش‌های روش مدیریت چابک در تضاد است؛ در روش چابک، هدفِ اصلی این است که برای مشتری ارزش ایجاد شود.

-در روش چابک، پول درآوردن نتیجه است، نه هدف.

-زمانی که این دو هدف در بخش‌ها و سطوحِ مختلفِ سازمان ترکیب شوند، تعارضی دائمی بین آنها وجود خواهد داشت.

-تا زمانی که این مسئله حل نشود، به‌کارگیری رویکرد چابک در سطح تیم، احتمالاً بی‌نتیجه و موقتی خواهد بود.

 

جهت  مشاوره ایزو در هر لحظه کارکنان فنی و کارشناس شرکت آریان گستر پاسخگوی شما می باشند،لذا همین حالا با ما تماس حاصل فرمایید.

02177942240-77959675

مشاوره استراتژی با آریان گستر

در مسیر موفقیت با ما همراه باشید.

شرکت آریان گستر

 

Summary
Article Name
چابک سازی
Description
-این هدف به طور گسترده نقد شده است، حتی جک ولش هم آن را «احمقانه‌ترین ایدهٔ دنیا» می‌داند-اما همچنان در سازمان‌های بزرگ بسیار شایع است. (جک ولش، مدیر اسبق شرکت جنرال الکتریک است که مفهوم ارزشِ سهامدار با نام او گره خورده است.)-در روش چابک، هدفِ اصلی این است که برای مشتری ارزش ایجاد شود.
Author
Publisher Name
آریان گستر
Publisher Logo

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

اخذ ایزو صدور ایزو صدور گواهی ایزو گواهینامه ایزو ایزو 9001:2015 Cb ایزو 'گواهینامه CE' دوره آموزشی ایزو دوره سرممیزی ایزو 9001 'استاندارد CE'